Методика кейсового анализа

Кейс представляет собой перечень событий и обстоятельств, дополненный сведениями об окружающей предприятие экономической среде, финансовой отчётностью, обзорами его деятельности за ряд периодов и т.п.

Работа над кейсом осуществляется по следующей схеме:

Таблица 5.12.1 – Процесс работы над кейсом

Большинство этапов анализа кейса посвящено выявлению ключевых проблем, стоящих перед руководством предприятия. Поскольку предприятие – это комплексная и динамичная система, идентифицировать первопричины её неэффективной деятельности сложно, но их точное определение необходимо для непосредственного их решения. Так, на 1-м этапе необходимо сначала быстро, а затем внимательно прочитать кейс, делая записи на полях и подчёркивая наиболее значимую информацию, которая могла быть классифицирована как возможные симптомы проблем, сильные и слабые стороны предприятия, тенденции в его деятельности. На 2-ом этапе необходимо категоризировать, сгруппировать данные таким образом, чтобы однозначно выявить их наличие. С этой целью проводят детализированный финансовый анализ деятельности хозяйствующего субъекта по традиционной методике и отраслевой анализ, а затем идентифицируют проблемные зоны. При этом важно не перепутать причину и следствие, не делать преждевременных умозаключений, не упрощать ситуацию и различать тенденции краткосрочных и долгосрочных периодов.

Отраслевой анализ

В ходе отраслевого анализа необходимо выявить место предприятия в данной экономической отрасли, уровень её конкурентоспособности. Существует пять факторов, определяющих силу конкурентной борьбы в отрасли:

1)  барьеры входа в отрасль

- степень экономии масштаба (снижения стоимости единицы изделия при увеличении объёмов производства);

- величина затрат по переходу в данную отрасль (закупке оборудования, обучения персонала и т.п.);

- размер первоначального капитала;

- доступ к каналам сбыта продукции (дистрибьюторам);

- факторы, обуславливающие стоимость изделия (например, стоимость патентов на технологии производства, доступ к сырью, месторасположение);

- государственная политика (ограничение или поощрение);

- ожидаемая норма прибыли;

2) интенсивность конкуренции в отрасли

- отраслевой рост;

- восприятие продукции потребителями (характеристики спроса на продукцию отрасли);

- уровень постоянных затрат, определяющий возможности варьирования нормой прибыли в структуре цены;

- наличие ценовых лидеров;

- структурные, организационные и другие отличия предприятий отрасли;

- количество предприятий в отрасли;

- барьеры выхода из отрасли (наличие специализированных  активов, стратегических взаимосвязей, моральных барьеров выхода, государственных и социальных ограничений);

3) степень заменяемости продукции товарами –заменителями

- ценовая привлекательность товаров-заменителей;

- уровень затрат для отраслевого перехода;

- гибкость предложения товаров-заменителей;

4) степень влияния покупателей

- величины закупаемых партий продукции;

- затраты перехода от одного канала сбыта к другому;

- затраты перехода покупателя от одного предприятия отрасли к другому;

- уникальность продукции, выпускаемой различными предприятиями отрасли;

5) степень влияния поставщиков

- территориальная зависимость от поставщиков;

- наличие сырьевых заменителей;

- значимость предприятия для сбыта поставщика;

- затраты перехода от одного канала снабжения к другому.

Оценив степень влияния вышеперечисленных факторов конкуренции в отрасли, выделяют стратегические группы (классы) предприятий по уровню цены, качества, мощности, степени вертикальной и горизонтальной интеграции, каналам распределения, ассортименту, технологическому лидерству.

Таким образом, расположение предприятия в отрасли определяется:

а) конкурентными преимуществами, определение которых осуществляется по вышеизложенной методике. Необходимо также удостовериться в наличии следующих условий для поддержания конкурентного преимущества:

- принятие аппаратом управления своевременных и правильных решений;

- непрерывное усовершенствование производства, маркетинга, менеджмента фирмы;

- наличие надёжных бизнес - партнёров;

- простая организационная форма;

- наличие эффективного маркетинга на предприятии и ориентация на потребности рынка;

- наличие механизма мотивации труда;

- наличие и следование стратегическим целям развития;

- наличие системы гибкого контроля;

- независимость административного аппарата управления при решении тактических задач от собственников предприятия.

б) конкурентными возможностями и угрозами, для выявления которых необходимо ответить на  следующие вопросы:

- определение конкурентных возможностей

- имеются ли возможности для рыночного роста (возрастают ли потребности покупателей)?

- есть ли возможности для увеличения объёмов выпуска?

- дифференцирует ли предприятие выпускаемую продукцию?

- эффективна ли существующая на предприятии интеграция?

- каковы тенденции возможностей сбыта продукции (существуют ли новые каналы сбыта?

- есть ли новые открытия в технологии производства выпускаемой продукции?

- определение конкурентных угроз

- какова тенденция объёмов выпуска и реализации товаров-заменителей?

- каковы изменения в предпочтениях потребителей производимой продукции?

- есть ли негативные изменения в нормативно-правовом регулировании отрасли?

- наметились ли тенденции к интеграции поставщиков или покупателей?

Для проведения отраслевого анализа целесообразно применять следующие базовые показатели:

1) показатели отраслевой эффективности

- рентабельность используемых активов (отношение балансовой отраслевой прибыли к  совокупным активам);

- рентабельность собственного капитала (отношение балансовой отраслевой прибыли к совокупному собственному капиталу);

- рентабельность продукции (отношение отраслевой прибыли от реализации к себестоимости произведенной продукции);

- среднеотраслевая норма прибыли;

2) показатели перспективности развития отрасли

- значимость отрасли в экономике (удельный вес продукции отрасли в ВВП);

- стойкость отрасли по отношению к экономическому спаду производства в экономике (соотношение темпа роста объёма производства отрасли и темпа роста объёма ВВП);

- социальная значимость отрасли (численность занятых в данной отрасли и смежных с ней отраслях);

- обеспеченность перспектив роста собственными финансовыми ресурсами (объём и удельный вес капитальных вложений за счёт собственных средств, удельный вес собственного капитала в источниках имущества);

- степень государственной поддержки развития отрасли (объёмы государственных капиталовложений, государственного краткосрочного кредитования, налоговые льготы);

3) показатели уровня экономического риска в отрасли

- уровень конкуренции в отрасли (количество предприятий, функционирующих в данной отрасли; удельный вес монополистов и олигархов);

- уровень инфляционной зависимости цен на продукцию отрасли (отношение темпа роста цен на отраслевую продукцию и темпа роста инфляции в целом);

- уровень социальной напряжённости в отрасли (средний уровень заработной платы занятых в отрасли в сравнении с реальным прожиточным минимумом в стране)

4) показатели места предприятия в отрасли

- доля выпуска предприятия в отраслевом объёме;

- показатель ценового лидерства (отношение средней цены на выпускаемую предприятием продукцию и среднеотраслевой цены);

- уровень сравнительной эффективности предприятия (отношение показателей эффективности предприятия и отраслевых показателей эффективности);

- стойкость предприятия по отношению к экономическому спаду производства в отрасли (отношение темпов роста объёмов выпуска предприятия и отраслевых объёмов выпускаемой продукции).

По итогам отраслевого анализа необходимо провести ранжирование данного предприятия и его основных конкурентов по ряду результативных показателей их деятельности или конкурентных преимуществ, оценённых в баллах.

Выявив проблемные зоны, на 3-м этапе необходимо изучить каждую из них в отдельности и во взаимосвязи друг с другом. Для этого применяют SWOT – анализ. Наличие проблемы требует её преодоления, поэтому 4-й этап посвящён разработке альтернативных рекомендаций по управлению предприятием. Необходимо использовать накопленные знания, опыт, а также подходить творчески к разработке альтернативных решений. На 5-м этапе формируют Т–счёт для каждой из альтернатив, в одном столбце которого отмечают преимущества, а в другом – недостатки. На базе изучения и оценки Т–счетов выбирается наиболее приемлемое альтернативное решение. Завершающий этап включает в себя разработку инструментария для аргументации ранее сделанного выбора, т.е. проверку решения на работоспособность и презентацию результатов работы над кейсом в виде аналитического отчёта, который включает в себя итоги анализа и рекомендации. Отчёт должен быть кратким настолько насколько это возможно,  детальная информация размещается в приложениях к отчёту. Представленные результаты анализа не должны быть констатацией изначально известных фактов.

Отчёт должен содержать две основные части:

-       аналитическое заключение;

-       предлагаемые управленческие рекомендации по преодолению ключевых проблем, представленных в предшествующей части отчёта.

В отчёте необходимо использовать графическое представление аналитических данных, наглядное изображение причинно – следственных связей проблемных зон деятельности предприятия.

К кейсовому отчёту прилагается использованное информационное обеспечение анализа.

В качестве примера заключения по результатам проведенного анализа кейса приводим: