Метод оценки и пересмотра планов (ПЕРТ)
В процессе оптимизации плановых решений применяется класс моделей, основанный на математической теории графов. Частным видом таких моделей являются модели сетевого планирования.
В зависимости от точности определения продолжительности работ модели сетевого планирования разделяются на:
• детерминистические;
• стохастические.
Идея графического изображения взаимосвязей между работами не нова. Новыми являются метод оптимизации временных и стоимостных параметров, критический путь и обработка информации о ходе работ на ЭВМ. Сочетание нового со старым и привело к созданию ПЕРТ, который явился важным открытием в практике и науке планирования.
ПЕРТ служит - если им правильно пользуются - мощным инструментом совершенствования планирования и управления сложными комплексами работ, связанных условиями значительной неопределенности. Благодаря этому методу управляющие могут быстро определить узкие места в выполнении графиков и распределять соответствующим образом ресурсы в целях ликвидации отставания. Выходя за рамки организационных структурных подразделений, метод позволяет обозреть весь комплекс работ, предусмотренных в планах компании.
Система ПЕРТ может быть реализована в нескольких вариантах:
• ПЕРТ/время;
• ПЕРТ/затраты.
1. ПЕРТ/время. Этот метод планирования имеет четыре отличительные особенности: сетевой график, временные оценки, определение резервов времени и критического пути, принятие в случае необходимости оперативных мер по корректировке графика.
Сетевой график ПЕРТ показывает последовательность этапов, необходимых для достижения заранее поставленной цели. Сетевой график включает: события, работы и зависимости.
На рис. 3.9 показан фрагмент сетевого графика ПЕРТ.
Оценки продолжительности работ в методе ПЕРТ/время принимаются исходя из планируемых ресурсов и нормативов их использования.
Обычно для каждой работы сетевого графика требуется от одной до трех временных оценок.
Первая оценка производится для критического пути. Как видно из рис. 3.9, имеется одиннадцать путей, ведущих из "исходного события" к событию "контракт на производство выдан". Критический путь представляет собой сумму времен 10,42,10,5,13, 5 и 8 и равен 93 единицам времени, что больше продолжительности любого другого пути. Следовательно, ожидаемый срок наступления конечного события есть 93 (Те = 93).
Вторая временная оценка - ожидаемый срок наступления (Те) любого события, подсчитывается аналогично. Например, к событию "начало испытаний" ведут пять путей продолжительностью: 26, 57, 57,60 и 67 единиц времени. Следовательно, те = 67.
Третья временная оценка состоит в нахождении самого позднего из "наиболее поздних сроков" (ТL при котором еще не задерживается выполнение всей программы. На рис. 3.9 (возможно, это просто совпадение) наиболее поздний срок окончания работ также равен 93.
Вот почему в нашем примере резерв времени наступления конечного события, который представляет собой разность между наиболее поздним сроком (ТL и ожидаемым сроком (Tе), равен 0. Для различных комплексов работ нулевой резерв времени - величина желательная, но во многих случаях недостигаемая.
2. ПЕРП/затраты. Этот метод представляет собой дальнейшее развитие метода ПЕРТ/время в направлении оптимизации сетевых графиков по стоимости. Для метода ПЕРТ/затраты характерны следующие основные этапы:
1. Структурный анализ работ по проекту.
2. Определение видов работ.
3. Построение сетевых графиков.
4. Установление зависимостей между продолжительностью работ и их стоимостью.
5. Периодическая корректировка сети и оценок.
6. Контроль за ходом работ.
7. Проведение при необходимости мероприятий, обеспечивающих выполнение работ по плану.
По методу ПЕРТ/затраты суммарные затраты разбиваются на более мелкие элементы, пока они не достигают таких размеров, при которых становится возможным их планирование и контроль. Эти элементы представляют собой стоимость отдельных видов работ (например изготовление крыла или фюзеляжа). Отдельным видам работ присваиваются стоимостные значения, что позволяет суммировать стоимость групп работ на всех уровнях структуры работ.
По различным источникам методов, близких к ПЕРТ, используется более 100 разновидностей. Тем не менее, все они обладают рядом общих характеристик. К ним можно отнести следующие особенности применения ПЕРТ:
• система заставляет тщательно планировать проекты, для которых она используется;
• ПЕРТ делает возможным моделирование и эксперимент;
• применение метода расширяет участие в планировании специалистов низшего звена;
• повышается эффективность контроля;
• метод применим для решения многих планов задач;
• для сложных сетей стоимость применения системы ПЕРТ весьма значительна, что является существенным ограничением в применении на небольших объектах;
• неточность оценок снижает эффективность метода;
• если время осуществления событий нельзя предвидеть (как, например, в научных исследованиях), система не может быть использована.
В заключение сделаем ряд выводов:
Во-первых, эти методы являются ценными инструментами в руках тех управляющих, которые знают, как ими пользоваться.
Во-вторых, плановым работникам нет необходимости детально разбираться в данных методах, но они должны понимать, как их можно использовать с пользой.
В-третьих, каждый метод имеет свои слабые и сильные стороны. Поэтому эффективность плановых решений во многом зависит от их комплексного применения, в котором решающая роль принадлежит традиционным методам.