Структурное построение коммерческих служб предприятий  и их основные функции

Оперативные коммерческие группы. Количество и спе­циализация оперативных коммерческих групп во многом за­висят от сегментации рынка, но в большинстве случаев учи­тываются и некоторые другие соображения. Если, например, коммерческая фирма занимается закупкой и сбытом ограни­ченного числа видов однородных товаров, то оперативные коммерческие группы обычно специализируются по регио­нам. Если номенклатура товаров фирмы достаточно широка, то коммерческие группы специализируются по видам това­ров на все регионы, входящие в круг интересов фирмы или определенные посредническими соглашениями с поставщи­ками. Если закупки или сбыт осуществляются через крупные оптовые фирмы, то зачастую целесообразно выделять спе­циальные группы по работе с такими контрагентами. Такая же целесообразность может возникнуть при исполнении сбы­товых кооперационных соглашений с другими коммерчески­ми фирмами.

Каждая коммерческая группа, как правило, включает 2—4 человека. В ней не назначается официального руководи­теля. Группа работает коллективно, каждый работник знает все о работе группы, и вся группа несет как бы солидарную ответственность за результаты своей деятельности. На пер­вый взгляд такая организация ведет к увеличению штатов, но на самом деле увеличивает отдачу каждого работника, обеспечивает непрерывность рабочего цикла, повышает опе­ративность, взаимозаменяемость, создает условия для обу­чения вновь принятых сотрудников и позволяет осуществлять  ротацию работников по другим подразделениям фирмы.

В среде такой группы возможно появление неформаль­ного лидера — более образованного, опытного и инициатив­ного работника, который может своим примером содейство­вать ускоренному профессиональному росту других членов

группы. Он может быть повышен не в должности, с соответствующим материальным поощрением. Если появле­ние такого лидера вызывает в группе конфликтную ситуа­цию, то руководству соответствующего отдела, возможно, через помощника руководства фирмы по кадрам, следует найти наиболее подходящее для него место в порядке рота­ции кадров в другой группе или другом отделе.

В работе оперативных коммерческих групп должно со­блюдаться несколько непреложных правил:

♦        в течение рабочего дня в группе не должно быть не-отвечающего телефона;

♦        любой член группы не может сослаться на незнание вопроса, входящего в круг обязанностей группы;

♦        если заданный вопрос выходит за пределы компетен­ции группы, клиент должен быть переключен на другое под­разделение фирмы, занимающееся соответствующей пробле­мой;

♦        члены группы должны самостоятельно договариваться между собой об очередности ухода на обед и о взаимозаме­щении на период командировок и отпусков. Конфликтные си­туации передаются на решение руководства отдела коорди­нации закупок и продаж.

Идеальным решением было бы размещение коммерчес­ких групп в едином операционном зале с разделением групп звукоизолирующими экранами. Все работники оперативных групп должны быть оснащены телефонами с возможностью поддержания связи с абонентом на период переключения его в другое подразделение фирмы. Каждый работник оператив­но-коммерческой группы должен иметь свой монитор, под­ключенный к общей компьютерной сети.

Отдел координации закупок и продаж. Важнейшая роль в организации коммерческой деятельности принадлежит отделу координации закупок и продаж, который, с одной сто­роны, работает в тесной связи со всеми другими специализи­рованными отделами, с другой — с оперативными коммер­ческими4 группами.

Отдел координации закупок и продаж распределяет и контролирует выполнение заданий оперативными коммерчес­кими группами, оперативно отслеживает своевременность закупок и поставок товаров для обеспечения обязательств фирмы перед ее покупателями или поддержания определен­ного резерва товаров на промежуточных складах, контроли­рует единство условий кредитной политики оперативных групп по регионам, выходит к коммерческому директору с обосно­ванными предложениями по изменению номенклатуры това­ров или регионов работы оперативных коммерческих групп, а также о создании специализированных коммерческих групп для работы с наиболее перспективными поставщиками и по­купателями.

Отдел транспорта и таможенных операций, как пра­вило, работает в подчинении коммерческого директора. В ос­новные задачи отдела транспортных и таможенных операций входят следующие:

♦        разработка наиболее экономичных условий транспор­тировки закупаемых и сбываемых фирмой товаров по непос­редственным обращениям оперативных коммерческих групп или через отдел координации закупок и продаж;

♦        таможенное оформление товаров, в том числе запол­нение паспортов сделок при экспортных и импортных опера­циях;

♦        при необходимости организация сопровождения транс­портируемых товаров;

♦        обоснование предложений по созданию таможенных зон и складов для импортируемых или экспортируемых това­ров и управление ими;

♦        заказ транспортных средств и фрахт морских, речных и воздушных судов;

♦        обеспечение своевременности выполнения транспорт­ных операций и получения транспортных документов;

♦        осуществление страхования грузов во время их транс­портирования.

Под управлением маркетинг-директора находятся отде­лы маркетинга и цен, рекламы, координации работы с по­средниками, кооперации. Отметим некоторые основные фун­кции этих отделов.

Отдел маркетинга и цен ведет непрерывное изучение как рынка покупателей, так и рынка поставщиков товаров. На основании полученных данных руководство отдела гото­вит маркетинг-директору предложения, среди которых мо­гут быть:

♦    основанные на прогнозах развития рынка предложе­ния по изменению номенклатуры товаров фирмы;

♦    предложения по замене одних поставщиков другими, предлагающими более конкурентоспособные и эффективные товары;

♦    предложения по замене сбытовых посредников и со­вершенствованию сбытовой сети;

♦    предложения по финансированию изготовителей с це­лью совершенствования впускаемых ими или разработки но­вых, более конкурентоспособных товаров;

♦    предложения по выходу фирмы на новые перспектив­ные рынки.

Отдел маркетинга и цен ведет досье конкурентных мате­риалов на закупаемые и сбываемые фирмой товары. Он уста­навливает связи с организациями, обладающими источника­ми цен и их индексов, подключается по возможности к ком­пьютерным информационным сетям для получения ценовой информации, занимается сбором сведений о фирмах продав­цов и покупателей, банках и страховых компаниях. Одновре­менно отдел маркетинга и цен ведет собственное досье спра­вочных материалов на фирмы, с которыми заключались и исполнялись договоры или велись переговоры.

Ценовая группа отдела оказывает оперативным коммер­ческим группам методические консультации по определению закупочных (импортных) и сбытовых (экспортных) цен, про­веряет выполненные оперативными коммерческими группа­ми обоснования или расчеты цен и рекомендует их для утвер­ждения руководству.

Перед сложными переговорами отдел маркетинга и цен обосновывает необходимость созыва конъюнктурных совеща­ний по анализу рынка, определению цен, содержанию про­ектов договоров и тактике ведения переговоров.

Отдел рекламы выполняет следующие функции:

♦   ведет учет насыщенности и реактивности рекламы от­дельных товаров и фирмы в целом;

♦   разрабатывает план рекламных мероприятий с обосно­ванием их необходимой насыщенности по времени и группам сбываемых товаров, а также с определением затрат на то или иное мероприятие;

♦   реализует утвержденный план рекламных мероприя­тий путем заключения договоров с рекламными компаниями;

♦   ведет самостоятельную рассылку рекламных материалов;

♦   подает заявки на участие во внутрироссийских и зару­бежных выставках и ярмарках, подписывает соответствую­щие договоры с их оргкомитетами или представительствами, обеспечивает поставки экспонатов на выставки, а также про­спектов и каталогов.

На средних по обороту фирмах возможно создание еди­ного отдела маркетинга и рекламы.

Отдел работы с посредниками разрабатывает страте­гию и схему построения закупочных и сбытовых (экспорт­ных) сетей. К этой работе привлекаются:

♦   отдел маркетинга и цен;

♦   отдел транспортных и таможенных операций;

♦    отдел организации технического обслуживания (если речь идет о торговле машинно-технической продукцией);

♦    отдел координации закупок и продаж и привлеченные им оперативные коммерческие группы по той номенклатуре товаров и региону, в котором запланировано создание сбы­товой сети. При необходимости к этой работе привлекаются юридический и другие отделы.

Разработанные предложения, как правило, выносятся на рассмотрение очередного совета директоров фирмы и после их одобрения оформляются в виде целевого комплексного плана с назначением ответственных и сроков исполнения.

Отделу работы с посредниками поручается подбор фирм на роль коммерческих посредников, подготовка условий по­среднических соглашений и их согласование с заинтересо­ванными подразделениями фирмы. Отдел следит за выполне­нием взаимных обязательств посредниками, оперативными коммерческими группами и другими отделами фирмы.

Как правило, переговоры по заключению посреднических соглашений ведет маркетинг-директор. Оригиналы подписан­ных соглашений хранятся в отделе работы с посредниками.

Опыт зарубежных коммерческих организаций показывает целесообразность подчинения одному лицу (в нашем приме­ре — коммерческому директору) операций как по закупке, так и по реализации товаров, если коммерческий процесс связан с перепродажей одних и тех же товаров. Разделение закупки и реализации между разными руководителями целесообразно, если они представляют собой отдельные функции снабжения и сбыта производственного предприятия, выпускающего из закупленных материалов принципиально иную продукцию.

Приведенные примеры структуры коммерческих служб не следует рассматривать как инструктивный материал. Ре­альная ситуация на рынках, финансовые возможности фир­мы, ее особые отношения с поставщиками и покупателями могут внести коррективы в организационное построение ком­мерческих служб.

На производственных предприятиях, осуществляющих выпуск какой-либо продукции, создается коммерческая служ­ба в виде структурного подразделения данного предприятия. На такие службы возлагаются как закупочные, так и сбыто­вые функции.

Деятельность коммерческой службы подчинена руковод­ству создавших их предприятий. В некоторых случаях ей пре­доставляется относительная самостоятельность в учете дохо­дов и расходов, но результаты ее деятельности отражаются в общем балансе предприятия. Она не является самостоя­тельным юридическим лицом, ее также нельзя рассматри­вать в качестве посредника.

Отношения коммерческих служб с предприятиями не оформляются договорами, а строятся на непосредственно административном подчинении. За результаты деятельности коммерческих служб отвечает своим капиталом создавшее их производственное предприятие. Иногда эти структуры носят специальные фирменные названия, как правило, с включе­нием элементов названия своего предприятия. Такую практи­ку применяют, например, возрождающиеся текстильные и швейные предприятия России, создавая собственные специ­ализированные магазины.

Коммерческая закупочно-сбытовая служба возглавляет­ся, как правило, одним лицом, имеющим двух заместителей: отдельно по закупке и отдельно по сбыту. Заместителям подчинены оперативные работники, численность которых определяется исходя из объема работы, связанной соответ­ственно со снабжением предприятия необходимыми матери­алами и сбытом выпускаемой продукции.

В обязанности оперативных работников входит изуче­ние рынков поставщиков и потребителей, разработка пред­ложений по оптимизации схем закупки и сбыта товаров на основе принципов логистики, обработка полученных коммер­ческих предложений по оптимизации схем закупки и сбыта товаров на основе принципов логистики, обработка получен­ных коммерческих предложений поставщиков, а также ра­бота с традиционными и перспективными потребителями про­дукции предприятия. В обязанности коммерческих работни­ков сбытовых групп кроме изучения рынков входит разра­ботка контрактов с определением цен, способов расчетов, гарантий платежа и других коммерческих условий. Иногда в сбытовую группу включают специализированную транспор­тную группу. В этих случаях она участвует в оптимизации схем перевозок грузов, определении объемов и мест распо­ложения складов.

Важным моментом в определении структуры коммерчес­кой закупочно-сбытовой службы является оптимальная спе-

циализация оперативных коммерческих работников и их групп. Если предприятие выпускает однородные товары, например холодильники, морозильники, кондиционеры и т. д., а рынок сбыта по охвату территории достаточно обширен, но одно­роден по условиям продаж, то целесообразно специализиро­вать оперативные группы по региональному принципу, ори­ентируя их на установление связей с оптовыми посредника­ми и розничными продавцами.

Если предприятие выпускает неоднородные товары, на­пример бытовую и офисную мебель, двери и оконные рамы, группы сотрудников целесообразно специализировать и по характеру потребителей. В приведенном случае это могут быть сотрудники, занимающиеся оптовой продажей быто­вой мебели, либо специализирующиеся на оптовых прода­жах мебели для офисных помещений, либо торгующие стро­ительными материалами, возможно выделение и группы сотрудников, занятых организацией розничной продажи. Такая специализация позволяет оперативным коммерческим работникам лучше освоить специфику товара, глубже изу­чить свой сегмент рынка, следить за динамикой спроса и предложения на нее, установить тесные деловые контакты с перспективными посредниками. Это создает условия для эффективной обратной связи с рынком, посредством кото­рой сбытовые структуры информируют руководителей про­изводства о текущей и ожидаемой потребности рынка по видам, качеству и количеству наиболее перспективной для сбыта продукции. В то же время закупочные и сбытовые структуры разрабатывают предложения по совершенство­ванию закупочных.и сбытовых сетей, рекламной и ценовой политике предприятия.

Подготовленные оперативными работниками предложе­ния по работе на рынке, схемам закупки и сбыта товаров, проведению рекламных мероприятий оцениваются руковод­ством коммерческой службы. Расходы на воплощение в жизнь данных предложений включаются в общий финансовый план

предприятия. Разработанные проекты договоров на закупку материалов и реализацию продукции после одобрения руко­водством коммерческой службы передаются дирекции пред­приятия или уполномоченным лицам для ведения перегово­ров и заключения контрактов. Оперативные же работники, готовившие проекты договоров, ведут их исполнение и несут ответственность за результаты коммерческих операций. При­меняемое на некоторых российских предприятиях разделе­ние работников на готовящих и исполняющих договоры ве­дет, как правило, к снижению эффективности коммерческой работы.

Число и состав оперативных коммерческих групп, обес­печивающих предприятие необходимым сырьем и материа­лами, зависит от номенклатуры закупаемых товаров, коли­чества и географического расположения поставщиков и на­дежности их как партнеров. При работе с поставщиками в условиях рынка следует придерживаться следующих основ­ных принципов:

♦    стремиться устанавливать с поставщиками длительные партнерские связи в форме долгосрочных договоров. Однако при этом необходимо оговаривать свое право на досрочное их расторжение в случае существенных нарушений постав­щиком обязательств или резкого изменения цен и других ком­мерческих условий;

♦    стремиться иметь такие договоры не менее чем с дву-мя-тремя поставщиками однотипной продукции, неравномерно распределяя между ними заказы и отдавая преимущество тому, кто поставляет товары лучшего качества на более вы­годных условиях, т. е. используя принципы рыночной конку­ренции;

♦    внимательно следить за тем, чтобы сотрудничающие с предприятием поставщики не договорились между собой по ценам, платежам и другим коммерческим условиям. Первым признаком подобного картельного соглашения поставщиков, как правило, является попытка переложить на покупателя

разницу в стоимости транспортировки поставляемых ими това­ров в зависимости от мест нахождения их предприятий;

♦ постоянно с учетом неритмичности потребления сы­рья и материалов в производстве и реальных сроков их по­ставок оптимизировать объемы запасов на складах предпри­ятия.

Если предприятие ведет торговлю на внешнем рынке или даже только готовится к работе с иностранными партнера­ми, целесообразно создать внешнеторговые группы из спе­циально обученных работников с включением в их состав юриста, специалиста по транспорту, знающего таможенные операции, и специалиста по валютным расчетам.

Закупая сырье, материалы, комплектующие изделия и т. д. за границей, необходимо стремиться к экономии оборот­ных средств на растаможивание грузов, применяя наиболее выгодные таможенные режимы.

Проблема выбора типа структуры управления предприятием стала весьма актуальной для предприятий и фирм современной России. Подавляющее большинство неудач в управлении произ­водством объясняется в первую очередь несовершенством органи­зационной структуры управления. На заре современного российс­кого предпринимательства этот вопрос мало кого интересовал, так как создаваемые новые фирмы были, как правило, с небольшим количеством сотрудников и просты в управлении. Естественно, что в то время самыми распространенными были "плоские" структу­ры, когда руководитель работал с подчиненными напрямую, без посредников. Простейшая двухуров­невая "плоская" вертикальная структура, как наиболее гибкая, адекватно реагирующая на изменения ситуации, и до настоящего времени остается весьма распространенной среди российских про­изводственных управленческих структур. В таких системах инфор­мация менее подвержена искажениям, так как информационные каналы короче и ее трансформация при переходе с одного уровня управления на другой минимальна.

Дальнейшее развитие предприятия требует принятия новых структурных решений, осуществляется переход от функциональ­ной структуры, например к дивизионной, представляющей собой объединение нескольких функциональных структур (от английс­кого division — подразделение). Предприятия с дивизионной струк­турой управления принимают стратегические решения на общеорганизационном уровне (управление финансами, маркетинг, капитальные вложения и т.д.), но их функциональные, или дочерние, подразделения обладают достаточной самостоятельностью, осуществляют свое планирование, сбытовую деятельность, кадровую политику. Но при этом неизбежно растет численность управлен­ческого персонала, чаще всего до 25—30% от числа работающих, и соответственно растут расходы на его содержание. Далеко не всегда совпадают цели и задачи "верха" многоуровневой иерархии и дочерних подразделений.

Дивизионная структура управления успешно применяется в тех  организациях, которые ведут операции в различных сферах бизнеса (диверсификация деятельности) и охватывают обширные географические регионы. При высоком уровне диверсификации крупные корпорации применяют одну из разновидностей дивизи­онной структуры — продуктовую, где осуществляется управле­ние по основной номенклатуре выпускаемой продукции. При этой структуре функции управления передаются руководителю, цели­ком отвечающему за производство и сбыт определенного типа про­дукции, образуется небольшая специализированная по продукту фирма внутри крупной корпорации.

В международных компаниях широкое распространение по­лучила матричная система управления, сочетающая преимущества крупных компаний с развитой функциональной структурой и не­больших фирм с их оперативными, подвижными структурами уп­равления. При матричной системе предприятие имеет двойное под­чинение — по функциональному и территориальному признаку при существенной оперативной самостоятельности.

И все-таки, пожалуй, наибольшее распространение получи­ла трехуровневая структура управления, так работает подавляю­щее большинство малых и средних предприятий России. Чем выше иерархический уровень, тем более сложные, ответственные зада­чи выполняют сотрудники. Очевидно, что сотрудники высшего уровня управления решают в основном стратегические задачи, второго — тактические, а низшего — оперативные. Анализ и совершенствование действующих организационных структур выпол­няются различными методами, среди которых наиболее простыми, доступными являются метод аналогий (изучаются структуры управления предприятий, работающих в сходных производствен­но-экономических условиях), экспертных оценок (совершенствова­ние структуры управления предприятия выполняется на основе анализа возникших структурных проблем опытными консультан­тами и изучения передовых систем управления на родственных или близких по задачам предприятиях, включая и зарубежные) и метод структуризации целей, когда структура управления разра­батывается с ориентиром на стратегические задачи предприятия. Более профессионален, но непрост в реализации метод орга­низационного экономико-математического моделирования. Он ос­нован на разработке алгоритмов основных функций предприятия в условиях действия критериев оптимальности управления и суще­ствующей системы ограничений. Этот метод широко использует способы математической формализации, что позволяет легко пе­рейти к компьютерному программированию и анализу вариантов организационных структур с помощью средств вычислительной техники.

Организационная структура управления системой определяет функциональные взаимоотношения между ее элементами, форма­лизует разделение обязанностей, иерархию подчиненности и от­ветственности, необходимую специализацию. Чем меньше в струк­туре предприятия иерархических уровней, тем легче оно приспо­сабливается к изменениям внешней и внутренней среды, но суще­ственно возрастает ответственность его руководителей и выше должен быть уровень подготовки исполнителей.

Классификация по каким-либо существенным признакам (ти­пология) всегда бывает условной, она основывается на понятии типа как определенного, кардинального признака установления общно­сти изучаемой управленческой структуры.

Но можно определить ряд требований, которым должна соответствовать оптимальная (на какой-то определенный отрезок вре­мени) организационная структура:

— структура управления предприятием должна обеспечивать эффективное достижение основных производственных и органи­зационных целей;

— обеспечивать взаимодействие всех элементов структуры, научно-технического, линейного и управленческого персонала;

— адекватно реагировать на изменения внешней среды.

Следует учитывать, что помимо формальной структуры на каждом предприятии действует и межличностная неформальная структурная связь между подразделениями, особенно на горизон­тальном уровне. Сотрудники более охотно вступают в контакты с равными себе по служебному положению, чем со старшими или младшими по должности. Потоки информации, циркулирующие на горизонтальных уровнях иерархической структуры, имеют свои особенности. Они меньше подвержены искажениям, носят в основ­ном координационный, а не приказной характер, более оператив­ны, но не всегда достоверны, так как не содержат механизмов проверки сообщений. С помощью горизонтальных связей легче и быстрее решаются сложные производственные вопросы, но так­же широко распространяются слухи и домыслы. Централизация управления, говорит теория и подтверждает практика, имеет несомненные преимущества при решении глобаль­ных, стратегических задач. Она позволяет широко, масштабно рас­пределять все виды резервов и ресурсов, но при этом неизбежно подавляется творческая инициатива исполнителей, не всегда оп­тимально решаются тактические задачи. Децентрализация управления освобождает членов коллектива от постоянной докучливой опеки, эффективно стимулирует ини­циативу, полнее раскрывает потенциальные возможности личностей. Рядовой работник выполняет задание с удвоенной энергией, если ему предоставляется хотя бы минимальная степень действи­тельного контроля ситуации. принцип делегирования полномочий состоит в пере­даче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам. Главная практическая ценность принципа состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, ру­тинных операций и может сконцентрировать свои усилия на реше­нии задач более сложного управленческого уровня; при этом, что весьма важно для руководителя, обеспечивается соблюдение нор­мы управляемости.